Вход для клиентов
Вход для клиентов
Регистрация
Нас рекомендуют
А.А. Третьяков
АО "Тройка-Д Банк"
Сидоров Т.В.
ген. директор ООО "ДСС Медиа Групп"
С.И. Воробьёв
АО "ВОКБАНК"
Талаш А.А.
Генеральный директор группы компаний РосКо, к.э.н.
Егоров Виталий
директор ООО "ПАЛИТ-РА" it-palitra.ru
Ахметов И.Р.
директор akhmadi-invest.com
Подтыкан Я.А.
директор GM-Lab., проект yavshoke.net
Комарцова Мария
редактор ИА "Бел.Ру"
Бузенкова Мария
директор Domnatamani.ru
Дроздов Вадим
директор importkama.ru
Сергей Вачиков
ООО еКузбассРу
Смирнов Константин, директор
ООО «ФАРМ-ЭКСПРЕСС1»
Занис А.Л.
ген. директор ООО "Веб-Сторс"
Наталия Захаренко
ген. директор ООО "МЦС"
Подробнее
Наши клиенты
Подробнее

Сущность конкурентного преимущества и источники его формирования

Конкуренция является важнейшим фактором, определяющим успешность деятельности организации, целью которой является закрепление за собой наиболее выигрышной позиции на рынке по сравнению с другими соперниками. В процессе достижения данной цели, компанией используется ряд методов и приёмов, в число которых входит создание инновационного потенциала, выработка культурно-этических норм организации, оптимизация организационной структуры, финансовое планирование, разработка эффективной маркетинговой стратегии, а также другие инструменты стратегического менеджмента. Результативность предпринятых мер выражается такими показателями, как увеличение доли рынка, повышение рентабельности, рост стоимости долей предприятия на фондовом рынке, изменение объёмов сбыта и многими другими. История изменения данных показателей и их текущие значения (в сравнении с теми же данными о результативности других компаний) дают основу для оценки общей устойчивости и выгодности позиции, занимаемой компанией в данной отрасли. Таким образом, можно говорить о наличии ряда факторов, которые способствуют успешности организации в целом. Для определения сущности подобных факторов и источников их создания вводится понятие Конкурентное преимущество.

Согласно мнению Ж.Ж. Ламбена, конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка.(Ламбен, 1996, стр. 33) Однако, определение термина конкурентное преимущество, вводимое Майклом Портером, ставит акцент на финансовую выгоду, приобретаемую посредством конкурентного преимущества, что, в свою очередь, смещает фокус внимания с рыночных позиций крупных игроков на непосредственно сам рынок. Определение М. Портера звучит следующим образом: товар обладает конкурентным преимуществом, когда он имеет такие отличительные черты, которые позволяют получать от продажи товара или услуги более высокую норму прибыли, чем в среднем по рынку. (Портер, 2005, стр 21) Таким образом, несмотря на тот факт, что точка зрения Ламбена достаточно конкретна и детализирована, определение, предложенное Портером, всё-таки является более применимым в реалиях современного предпринимательства, так как именно финансовый результат и его улучшение являются конечными целями ведения любого бизнеса, а также основным критерием его жизнеспособности. Следует отметить, что входе стратегического планирования важно оценивать не только перспективы развития организации в выбранной отрасли, но также и прибыльность отрасли как таковой. Множество теорий стратегического менеджмента упускали из виду прибыльность отрасли и делали акцент на завоевании преимущественной доли рынка. Однако, если отрасль не является достаточно прибыльной, то борьба за долю рынка и победа в ней не только не принесут желаемых финансовых результатов, но и могут негативно сказаться на структуре самой отрасли. Другим преимуществом теории Портера и её ориентированности на сам рынок (отрасль) является признание того факта, что компания, действующая в прибыльном секторе экономики, однако, не имеющая лидирующего положения на рынке, всё равно имеет возможность использования конкурентного преимущества для достижения высоких показателей рентабельности в сравнении с другими мелкими игроками. Так или иначе, значение термина конкурентное преимущество может быть наиболее ёмко описано определением, предоставленным Г.Л. Азоевым - разнообразные особенности какой-либо из сфер деятельности фирмы, с помощью которых предприятие имеет преимущество над своими конкурентами в достижении основной цели. (Азоев, 2000, стр. 103)

Какие же особенности деятельности могут предоставить компании возможность одержать победу над конкурентами? Отвечая на данный вопрос, В. Шкардун и М.Портер предлагают различные подходы, которые рассмотрены ниже.

Шкардун делит конкурентные преимущества на внешние и внутренние, согласно источникам их формирования. Внутренние конкурентные преимущества - это характеристики аспектов внутренней деятельности компании, которые положительно отличаются от подобных характеристик других компаний. Наличие внешних конкурентных преимуществ обусловлено способностью организации создавать продукты, которые несут большую ценность для потребителя, удовлетворяя его потребности, сокращая его издержки, либо увеличивая его эффективность. Таким образом, наличие внутренних конкурентных преимуществ коррелирует с политикой снижения издержек и способствует её более успешной реализации, в то время как создание внешних конкурентных преимуществ является катализатором увеличения доходности предприятия. Внутренние конкурентные преимущества включают в себя следующие факторы: производственные, технологические, квалификационные, организационные, управленческие, инновационные, наследственные, экономические и географические. Среди внешних факторов Шкардун называет информационные, конструктивные, качественные, поведенческие, конъюнктурные, сервисные, имиджевые, ценовые, сбытовые, коммуникационные. (Шкардун, 2005, стр. 41) По мнению автора, использование градации Шкардуна в качестве дополнительного аналитического инструмента для выявления конкурентных преимуществ организации, безусловно, могло бы предоставить достаточно чёткую и объёмную информацию о положении дел в компании и конкурентоспособности её продуктов. В то же время, практичность обособленного использования данного подхода в сравнении с методиками SWOT, PESTEL и другими, широко распространёнными методами весьма неоднозначна и, вполне возможно, что лучшие результаты могли бы быть достигнуты лишь в случае их совместного перекрёстного применения.

В то же время, особенностью модели Портера является классификация конкурентных преимуществ с выделением трёх его типов: дифференциация, минимизация издержек и фокусирование. Следовательно, в отличие от модели Шкардуна, методика Портера основана не на анализе чётко определённых сегментов деятельности организации, а, скорее, на процессе и приёмах достижения конкретно определённых целей, входе чего и образуется конкурентное преимущество, в зависимости от методов, применяемых для выполнения поставленных задач. Организация способна заполучить конкурентное преимущество путём минимизации издержек в том случае, если имеется возможность снизить себестоимость производимых товаров и услуг. Источники преимуществ, связанных с затратами, могут варьироваться от увеличения эффективности за счёт эффекта масштаба до особых прав доступа к источникам сырья, а также при помощи многих других факторов. Если компания сумела добиться существенного сокращения издержек, оставив цены на товар на прежнем уровне, то прибыльность компании увеличивается пропорционально снижению затрат. Компания, имеющая конкурентное преимущество в затратах будет работать более эффективно в сравнении со своими конкурентами даже в том случае, если цены на конкурирующие товары будут сопоставимыми. Второй из наиболее общих стратегий конкуренции, согласно Портеру, является дифференциация, суть которой заключается в том, что организация стремиться занять особую нишу на рынке, снабжая свои товары и услуги такими характеристиками, которые будут высоко оценены потребителем и будут распознаваться в силу своих отличительных параметров. Соответственно, цены на подобные товары могут быть значительно выше, чем цены на аналогичные товары конкурентов именно по той причине, что покупатели готовы платить больше за ряд уникальных свойств, которыми другие товары не обладают. Таким образом, стратегия дифференциации предлагает конкурентное преимущество в виде повышения совокупной выручки компании. Третьей стратегией, согласно данной модели, является фокусирование. Суть фокусирования заключается в том, что компания выбирает узкий сегмент отрасли (или несколько узких сегментов), на обслуживание которого будет направлена большая часть усилий предприятия. Посредством реализации стратегии фокусирования компания заполучает конкурентное преимущество в некоторых сегментах, хотя конкурентного преимущества во всей отрасли она может и не иметь.

Сравнивая модели, предложенные Портером и Шкардуном, следует отметить, что у каждого подхода есть свои преимущества, однако каждая из них найдёт своё применение на разных этапах стратегического планирования. Так, модель Шкардуна будет наиболее эффективна входе проведения детального анализа текущих процессов внутри и вне организации, в то время как модель Портера будет востребована на более позднем этапе, при переходе организации от аналитики и сбора информации к выбору конкретной линии поведения на рынке, в силу её концептуальной направленности на достижение ряда чётко определённых целей.

Помимо факторов и методов, описанных выше, М. Портер указывает на важность таких параметров конкурентного преимущества, как полезность, уникальность, защищённость и ценность. (Портер, 2005, стр. 86) Совокупность наличия у товаров обозначенных характеристик позднее получила название устойчивого конкурентного преимущества. Р.В. Камышников даёт устойчивому конкурентному преимуществу следующее определение: долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы. (Камышников, 2001, стр. 54)

Тем не менее, существование термина постоянное конкурентное преимущество, в принципе, невозможно в силу наличия ряда источников новаций, способных изменить расстановку конкурентных сил. В их число входит создание новых технологий, изменение потребностей и привычек покупателей, изменение доступности и цены ресурсов, становление новых сегментов рынка, а также факторы связанные с изменением законодательства и регулирования. (Фатхутдинов, 2000, стр. 71)

Конкурентные преимущества также подразделяются на преимущества низкого и высокого ранга. Получить преимущества низкого ранга не составляет труда и к ним относятся дешёвое сырьё и рабочая сила, оборудование, а также преимущества, полученные исключительно за счёт использования фактора масштаба в применении стратегии минимизации издержек. К преимуществам более высокого ранга относятся репутационные превосходства, наличие запатентованных технологий, дифференциированность товаров и услуг и наличие у них уникальных свойств, а также связи с клиентами.

В рамках дисциплины стратегического управления немаловажным навыком является менеджмент конкурентоспособности, который, согласно определению Н.А. Дубининой, является целенаправленным воздействием на факторы, формирующие конкурентные преимущества различных объектов. (Дубинина, 2006, стр. 2) В основе управления конкурентоспособностью лежит непрерывная модернизация производства. По мнению Портера, организация должна создавать конкурентные преимущества, по крайней мере, с такой скоростью, с какой конкуренты способны копировать существующие. Поскольку все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ, так или иначе, укладываются в три типовых варианта, описанных выше (фокусирование, дифференциация, снижение издержек), а компании неизбежно сталкиваются с появлением новых конкурентов, попытками покупателей сбить цены, а также с появлением товаров-заменителей, каждый игрок на рынке заинтересован в ослаблении конкуренции. (Портер, 2005, стр 47)

Список использованной литературы и информационных источников

1. Азоев Г.Л., 2000, Конкурентные преимущества фирмы, Москва: Новости.

2. ДубининаН.А., 2006, Научная статья Факторы, формирующие конкурентные преимущества предприятия, Минск: Вестник АГТУ.

3. Камышников Р.В., 2001, Сущность и классификация конкурентных преимуществ, Киев.

4. Ламбен. Ж. Ж., 1996, Стратегический маркетинг: Европейская перспектива, Санкт-Петербург: Наука.

5. Портер М., 2005, Конкурентное преимущество, Москва: Альпина Паблишерс.

6. Фатхутдинов Р.А., 2000, Стратегический менеджмент: учебное пособие, Москва: Бизнес школа Интел-Синтез.

7. Шкардун В., 2005, Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия/Маркетинг, Москва: Интек-М.

Комментарии
Отправить
Свяжитесь с нами

Чтобы получить консультацию наших экспертов, свяжитесь с нами удобным для вас способом, заполнив форм справа, позвонив по телефону:

(495) 999-02-56

или отправив нам письмо на адрес:

kopiraiting.com@gmail.com

Не забудьте рассказать о вашей компании, цели проекта, имеющихся наработках и оставить свои контактные данные.

Отправить